Управление проектами

Учимся ставить цели

Если говорить о неудачных проектах, то в чаще всего провал связан с неверным целеполаганием. Поэтому проектный менеджер должен обладать знаниями и навыками в области стратегического планирования.

Проект нужно оценивать с точки зрения достижения цели, затраченных ресурсов и последствий для общества, клиента, заказчика, инвестора. Главное — понять, какую ценность дает достижение цели.

Второе — это ресурсы. Цель можно достичь, только используя определенные ресурсы: финансовые, технологические, человеческие, административные, политические. Поэтому предпроектная подготовка предполагает если не детальное, то концептуальное планирование этих ресурсов.

Классический пример целеполагания — строительство тоннеля под Ла-Маншем. Этот проект не выдержал ни сроков, ни бюджета. Он не окупился до сих пор. Тем не менее тоннель необходим, а значит — цель проекта достигнута.

А есть другой пример: оперный театр в Сиднее, который является символом города. Здание строил не руководитель проекта, а архитектор, который его спроектировал. Театр, конечно, прекрасен своим необычным архитектурным решением. Но все, что касается проекта, оказалось полным провалом: затраты на его строительство в десятки раз превысили бюджет, сроки строительства были сорваны. Более того, рядом не оказалось необходимой инфраструктуры, например, автостоянки.

Один из основных процессов в управлении проектами — это управление рисками. Всегда нужно быть готовым к тому, что не все можно предусмотреть заранее. Новые риски, очевидно, вносят изменения в план реализации проекта. Это и есть гибкость, без которой эффективно управлять проектом нельзя.

На старте проекта важно оценить его инвестиционную привлекательность. Есть все шансы, что после детальной проработки вы поймете, что вкладывать деньги, время и другие ресурсы в проект нецелесообразно.. Скажу больше, иногда в ходе проекта становится очевидно, что успеха не будет — из-за безжалостных законов рынка проект нужно сворачивать

В английском это называется «to kill your project». Не всем удается вовремя признать ошибку и «убить» свое детище.

Скажу больше, иногда в ходе проекта становится очевидно, что успеха не будет — из-за безжалостных законов рынка проект нужно сворачивать. В английском это называется «to kill your project». Не всем удается вовремя признать ошибку и «убить» свое детище.

Soft skills тоже, наверное, важны?

Да, они играют значительную роль

Менеджеру проектов особенно важно обладать следующими:

Умение делегировать. Менеджер может выполнить многие задачи самостоятельно, но если брать всё на себя, то проект будет продвигаться в несколько раз медленнее

Важно уметь перепоручать задачи команде, оставляя себе только самое необходимое.

Уравновешенность. Всё уже горит, а заказчик в десятый раз не слышит рациональных доводов, — в любом случае надо продолжать работу.

Открытость

Способность вовремя признать свою ошибку или обсудить свои наработки с командой принесёт больше пользы всем, включая проджект-менеджера.

Настойчивость. Менеджер не боится требовать и стоять на своём при согласовании правок или их внесении, если так будет лучше для проекта.

Инициативность. Проджект-менеджера не надо подталкивать и упрашивать, он работает без напоминаний. Он первый готов выдвинуть новые идеи, организовать встречу и предложить решения.

Lean

Корни методологии бережливого производства уходят в 1950-е годы, когда ее принципы были применены в производстве Toyota. Этот подход оказал существенное влияние на производство физических товаров, а затем был внедрен в интеллектуальную работу. Бережливое производство использовалось организациями для сокращения производственных отходов, то есть нерелевантных процессов или видов деятельности, и многие говорят, что оно фокусируется на принципе “меньше, значит больше».

По сути, методология бережливого производства пытается максимизировать ценность за счет совершенствования и устранения посторонних операций или процессов.

Lean – подход к управлению и оптимизации бизнес-процессов, тем не менее, принципы, подходы и инструментарий бережливого производства активно используются в управлении проектами.

ТРИ “M”

Как и Agile, этот подход вращается вокруг принципов и ценностей, а не фиксированной методологии и строгих процессов.

Принципы Lean касаются трех основных форм отходов, или трех “M”.

• Muda (потери) – Lean определяет семь различных видов потерь, которые могут быть искоренены. Некоторые из них включают транспортировку продукта, перемещение работников или машин, чрезмерную переработку и перепроизводство.
• Mura (нерегулярность) – этот принцип направлен на оптимизацию рабочего процесса за счет уменьшения отклонений и устранения накладных расходов.
• Muri (напряжение) – относится к устранению переутомления, стресса и перегрузки сотрудников. Это может быть результатом неадекватной организации, обучения или неправильных инструментов.

В разработке программного обеспечения или других цифровых отраслях три “M” могли бы сократить потери, избавившись от лишних изменений, сбалансировав временные рамки для каждого отдела, оптимизировав процесс утверждения, взяв на себя меньше проектов и т. д.

ПРИНЦИПЫ

Методология бережливого производства основана на пяти основных принципах:

Например, проект начинается с определения его потребительской ценности. Затем поток создания ценности отображается от начала до конца. Здесь каждый шаг потока создания ценности подвергается анализу для выявления и сокращения отходов. После этого проект должен протекать плавно, без каких-либо неудач.

Принцип вытягивания отличается от традиционных подходов: команда никогда не продвигается вперед и действует только тогда, когда клиент просит об этом

Принцип совершенства еще больше подчеркивает важность совершенствования и устранения отходов

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Доктрина бережливого производства, направленная на устранение ненужных процессов, может привести к снижению затрат и увеличению прибыли.

Методология бережливого производства ориентирована на потребителей. Таким образом, проект может использовать этот подход для улучшения взаимодействия. Этот метод также снижает перепроизводство и перегрузку рабочих мест, что может привести к повышению качества

Кроме того, этот подход подчеркивает важность планирования и сотрудничества

С другой стороны, такой подход может потенциально навредить проекту из-за чрезмерного упрощения. Метод также требует тщательной трансформации рабочих процессов. Это действительно сложно, требует серьезных финансовых вложений и может не устраивать все заинтересованные стороны. Компании, которые никогда не использовали этот подход или переживают значительные изменения, должны избегать его. Один из способов перепрыгнуть через эти ловушки — решить, какие принципы бережливого производства использовать, а какие нет.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Подход может быть идеальным для оптимизации крупных, долгосрочных проектов, которые имеют последовательные результаты с тщательно рассчитанными сроками и низким риском неожиданностей. Его концепции достаточно универсальны, что означает, что методология применима в различных областях, включая здравоохранение, пищевую промышленность, производство и другие.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ. Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время. В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет. Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Влияет ли проект на организацию?

Еще один миф, даже не миф, а просто заблуждение связано с восприятием проектной деятельности руководителями высшего звена. В этой среде принято считать, что проекты — это нечто оторванное от операционной деятельности организации. Соответственно они не влияют ни на саму организацию, ни на общие результаты ее деятельности, а влияют только на результат конкретного сегмента активности, к которому имеет непосредственное отношение реализуемый проект. Именно этим объясняется тот факт, что проекты зачастую организуются в областях, либо малопонятных руководителям, либо проблемных. Например, если в компании падает прибыль, то внедряется ERP, чтобы увидеть, кто сколько тратит… Давайте посмотрим, насколько это может быть справедливо.

Говоря о проектах, мы косвенно говорим об изменениях внутри организации. Если мы говорим про ИТ-проекты, то говорим о том, как изменится организация с внедрением новой технологии. Изменение — это переход от одной ситуации к другой, перемена. А значит, проект — это всегда изменения. Попробую обосновать это на примере ИТ-проекта по внедрению ERP-системы, хотя сейчас трудно предположить, что у кого-то ее еще нет (я имею в виду средние и крупные предприятия).

Первоначально мы осознаем проблему как таковую. Сегодня мы понимаем, что коль скоро у нас нет ERP-системы, мы не можем оценить затраты по подразделениям и как следствие — посчитать себестоимость продукции или работ.

Затем мы осознаем проблему как разрыв. В текущий момент у нас нет такой возможности, но в будущем, после внедрения ERP-системы, эта возможность появится и мы сможем все посчитать. Надо сделать проект, устраняющий разрыв, т. е. внедрить ERP-систему.

Необходимо произвести изменение в компании, чтобы перейти от текущего состояния к целевому и устранить разрыв.

Изменение (переход) будет включать в себя:

• изменение процессов работы сотрудников;
• изменение ИТ-инфраструктуры, ИТ-ландшафта и проч.

Для того чтобы произвести эти изменения, будет организован проект внедрения ERP системы, цель которого — расчет себестоимости.

Если проект сложен, то его, возможно, придется разделить на несколько подпроектов, например:

• подготовка ИТ-инфраструктуры;
• перепроектирование процессов;
• изменение организационной структуры;
• внедрение ERP-системы;
• ипрочие подпроекты.

Чтобы провести свой проектный корабль через все мели и выполнить поставленные цели, РП должен обладать огромным разносторонним опытом и знать большое количество различных инструментов, а не только основной свод правил.

Мне кажется, из сказанного вполне очевидно то, что большая часть проектов может быть рассмотрена через призму влияния на организацию, из чего следует, что РП должен быть знаком с самыми разными предметными областями, необходимыми для выполнения проектов изменения. Например, с различными подходами (функциональным, проектным, процессным, системным), с психологией (работа с малыми группами и конфликтология) и прочее. Но несмотря на это я уверен, что самым важным умением РП должны быть его навыки в управлении, так как он прежде всего является руководителем, который организует работу проекта, отвечает за результат и принимает своевременные решения.

Оценка времени и стоимости проекта

В проектах вы оцениваете две вещи: время и стоимость. Вы оцениваете время, потому что оно влияет как на график проекта, так и на его стоимость. Вы также оцениваете расходы, которые не основаны на времени, например, на материалы, которые вам нужны, или на поездки.

Во время инициации и планирования вы работаете с основной группой планирования, состоящей из людей, знающих о проекте. Эта команда планирования помогает вам разработать ваши первоначальные оценки. Позже, во время выполнения проекта вы можете получить более точные оценки от людей, назначенных для выполнения конкретных задач.

Оценки не должны быть идеальными. Для выбора проекта может быть достаточно оценки плюс или минус 75%. По мере того как вы узнаете больше о проекте во время планирования и выполнения, ваши оценки становятся более точными, в идеале, плюс-минус 10%.

Есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки. По возможности основывайте свои оценки на аналогичных проектах, которые уже завершены. Если вы столкнулись с неизвестным проектом, тогда подумайте о привлечении экспертов, знакомых с работой, таких как консультанты.

С помощью параметрических моделей вы рассчитываете работу и стоимость на основе некоторой меры, такой как количество квадратных метров для строительства, например. Этот метод хорошо работает, когда у вас есть данные из многих похожих проектов.

Метод оценки и анализа проектов (Project Evaluation and Review Technique), сокращенно обозначается как PERT, использует лучшие, худшие и наиболее вероятные результаты для оценки проекта. Это хороший подход, если проект вам незнаком или имеет большую неопределенность.

Теперь поговорим, как работает техника Дельфи. Для начала вы просите нескольких экспертов составить оценки независимо друг от друга. Затем вы делитесь результатами с группой, сохраняя оценки анонимно, чтобы исключить любое влияние на результат.

Далее, вы попросите каждого эксперта провести повторную оценку. Повторите этот шаг еще несколько раз, а затем используйте среднее значение последнего сеанса в качестве окончательного оценочного значения.

Оценку стоимости проекта вы можете оценить методами сверху вниз или снизу-вверх. Нисходящая оценка эффективна для крупных проектов или предварительных приблизительных оценок. Вы оцениваете фазы или основные компоненты, а затем разбиваете эти оценки на более мелкие части, пока не дойдете до отдельных задач. Оценка снизу-вверх означает, что вы оцениваете каждую задачу, а затем складываете ее, пока не получите оценку для всего проекта.

Используя проект, над которым вы работаете, определите, какой метод оценки наиболее целесообразен, а затем определите людей, которые могут помочь вам его оценить. Наконец, попросите руководство выделить время и деньги на непредвиденные обстоятельства, чтобы вы могли активно решать возникающие проблемы.

Новый интерфейс банкоматов Сбера

В прошлом посте я рассказывала про дизайн новых банкоматов. Они сильно поменялись по железу, в частности, их экраны стали куда больше, а процессоры позволяют показывать больше графики и анимации — без тормозов. Вы много спрашивали про изменения интерфейсов, поэтому я хочу рассказать о работе в этом направлении. Новый главный экран

Здесь отображены наиболее часто используемые суммы и операции на основе истории и привычек клиента
Прежде чем я покажу конкретные примеры, хочу, чтобы вы обратили внимание на следующее:

Речь про интерфейсы новых банкоматов, которые пока что введены в Москве, Санкт-Петербурге и Хабаровске в небольшом количестве, и мы будем их вводить в эксплуатацию по всей России в этом году

Важно помнить, что в нашей сети много предыдущих моделей устройств с прежней версией интерфейса. На всех устройствах мы обновили иллюстрации и анимации в новом бренде и сделали интерфейс чище, убрав основной шум

Но полностью новый интерфейс с обновлёнными сценариями и новым дизайном выкатили только на банкоматах нового поколения.
Текущий интерфейс решает главную задачу — упрощение работы с банкоматом. Это означает уменьшение количества шагов внутри операций, более короткие и понятные тексты, реалистичные анимации, привязанные к расположению оборудования в банкомате и персонализацию под частые действия конкретного пользователя.
Это не адаптация текущего интерфейса: мы с нуля разработали новый, проектируя от актуальных потребностей пользователя, то есть тех, что появляются с появлением запросов со стороны клиентов.

И да, мы вынесли самые популярные услуги (снять, внести, оплатить) на экран приветствия, т. е. на тот экран, который пользователь видит в момент, когда ещё не приложил/не вставил карту. А кнопку баланса на главный экран — который появляется после авторизации человека в устройстве (приложил или вставил карту, ввёл ПИН-код).

Один за всех, и все за одного

Успешной проектной команде необходим лидер, который будет постоянно учиться, повышать квалификацию, вырабатывать проектное мышление. Он должен не просто знать методы классического и гибкого управления, но и иметь представление о ситуационных факторах, влияющих на развитие команды, и анализировать межличностные отношения. Кроме того, лидер должен уметь управлять собой, быть харизматичным и даже обладать навыками актерского мастерства

Для руководителей проекта очень важное качество — многозадачность. У лидера команды должен быть высокий уровень эмоционального интеллекта

Он должен понимать каждого члена команды, его цели, проблемы, ограничения.

Залогом эффективности проектной команды является простое взаимоуважение между ее участниками. Плюс к тому, нужен один харизматичный лидер. Если таковых двое, то не всегда у одного из них хватает мудрости занять второе место в команде, даже если это пойдет на пользу проекту.

В любом случае, каждая команда проходит несколько этапов развития, преодолевая конфликтные ситуации. Так приходит понимание общности цели, появляется командный дух. Невзирая на разные личностные и профессиональные интересы, люди становятся единым целым и начинают помогать друг другу.

А вакансий много?

На середину февраля 2021 года на hh.ru опубликовано больше 6 000 вакансий проджект-менеджеров только по Москве. А в исследовании IT-рынка от HeadHunter менеджеры проектов оказались третьей по востребованности должностью в третьем квартале 2020 года — на них пришлось 10% всех вакансий в отрасли.

Сама сфера IT, в которой чаще всего работают PM, достаточно быстро развивалась в последние годы. Согласно исследованию компании IDC, в 2019 году объём российского рынка IT-услуг увеличился на 8%. Пандемия коронавируса существенно замедлила этот рост, но уже в сентябре 2020 количество вакансий в IT выросло на 15% по сравнению с сентябрём предыдущего года.

Как мы управляем проектами развития аналитической отчётности

Привет, Хабр! Меня зовут Владимир, я бизнес-аналитик в офисе данных Ростелекома и занимаюсь развитием отчетности. Компания делает ставку на развитие data-driven культуры. Спрос на данные и аналитику со стороны бизнеса растёт, и соответственно развивается экосистема управления данными, в том числе организационная структура и бизнес-процессы.

К концу 2019 года объём задач отчетности очень сильно вырос и это стало своеобразным нагрузочным тестированием для наших процессов. Стало понятно, что работать по-старому и соблюдать SLA нам становится все сложнее. Были нужны новые правила игры, соблюдение которых сделает управление типовыми задачами проще, планирование – более предсказуемым, а выполнение обязательств – реалистичным даже в условиях, когда рост команды сильно ограничен, а рост количества заявок безграничен.

С начала 2020 года мы начали выстраивать проектный подход, рассматривая поступающие от бизнеса запросы как проекты. Спорным вопросом оказался выбор ответственного за задачу в целом, т.е. кто в этих проектах должен исполнять роль руководителя проекта. Под катом рассказываем, как решали этот вопрос.

Scrum

Многие считают Scrum самым простым и наиболее широко используемым методом, связанным с Agile. Он основан на спринтах, которые длятся от двух недель и до тридцати дней. Этот подход служит для определения приоритетов задач, делая акцент на команде. Во время спринтов участники команды проводят 15-минутные встречи, чтобы пересмотреть свои результаты. Вот как работают спринты:

• Команда использует доску для отслеживания списка задач.
• Задачи разделены на несколько списков.
• Люди могут получать задания с доски и приступать к работе.
• Каждое законченное задание проверяется на качество.
• После владельцем продукта задача помечается как выполненная.

Цель – избежать переутомления и истощения. Методология Scrum направлена на стимулирование гибкости, креативности и предоставление высококачественных результатов.

В отличие от руководителя проекта, в данном подходе используется понятие “scrum master”. Эта роль состоит в том, чтобы устранить любое препятствие и тем самым повысить производительность для самоуправляемой команды. Scrum заимствует многие процессы и принципы из Agile, но использует особый набор тактик и ценностей.

Вот пять основных ценностей Scrum, которые фокусируются на человеке и команде:

В соответствии с этими принципами методология Scrum направлена на содействие сотрудничеству, успешной реализации и устойчивости сложных продуктов. И точно так же, как другие подходы Agile, она поощряет итеративное развитие.

РОЛИ, АРТЕФАКТЫ И СОБЫТИЯ

Успешная реализация Scrum зависит от сочетания следующих компонентов:

1. Роли – Владелец продукта, Команда разработки, Scrum-мастер
2. События – Спринт, Планирование спринта, Ежедневный Scrum, Анализ, Ретроспектива
3. Артефакты – Список невыполненных работ по продукту, Список невыполненных работ по спринту.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Ориентированный на спринт рабочий процесс Scrum облегчает коммуникации и управление. В течение определенного периода спринта команда может шаг за шагом анализировать свои цели. Этот подход фокусируется на практических задачах, быстром сотрудничестве и эффективной координации. Это одна из самых легких методик с четким определением обязанностей и ролей.

Подход основан на постоянном совершенствовании и оптимизации. Однако гибкость, которую он обеспечивает, также является серьезным ограничением. Например, самоуправляющаяся Scrum-команда может быть не в состоянии выполнить требования организаций и отраслей, которые требуют фиксированного объема, установленных бюджетов, строгих сроков и других серьезных ограничений. Вот почему методология лучше работает в составе гибридных подходов. Многие организации и агентства используют методы самоуправления и оценки, предоставляемые Scrum, в сочетании с другими подходами.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Теоретически Scrum был бы полезен для небольших команд (десять человек или меньше), которые требуют высокого уровня гибкости.

Этот подход лучше всего подходит для отраслей с высоким уровнем неопределенности, меняющейся окружающей средой и тех, которые каждый раз требуют совершенно новых продуктов или решений. Некоторые примеры, где Scrum может быть полезен вне разработки программного обеспечения – это маркетинг, юриспруденция, реализация стратегии и дизайн продукта. Однако отрасли, которые полагаются на повторение и предсказуемость, должны будут использовать другой метод.